麦肯锡业务流程重组概念、过程与体会

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整情况,应由第一责任人提出详细 说明,报相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准 试点实一些基本原则 实施中应切实落实本项目提出的,由领导小组批准的各项方案 。如遇到需对内容进行实质性调含计费及帐务流程 34 YPTrainingBPR2000GB 并提出了试点实施中应遵循的刘 健 金 羿 徐 冲 李 伟 庞 铁,王 力 初步 总体组 织协调 韩 臻 聪 韩 臻 聪 A * 李 利 徐 冲 杨 经 丽 庞 铁,王 力 郭 根 虎 徐 冲 张 丛 生 杨 经 丽 毛 社军,施起点定在2月1日,阶段性节点为6月30日,为期5个月 时间 从7月1日起,集团公司将按同意的标准孙 维 文 司 维 佳 张燕 妮,叶薇 金 羿 马 俊 文 赵 艳 梅 郭 素 伟 刘 建辉, 吴伟苏 云 南 陈 国 忠 张 一 琛 姜 弘 民 彭 忠 林 朱正武 ,郭勇 葛 文 骅 马 俊 文 体 系 IT 流 程 本地网实施责任 人 省公司指导牵头 人 集团指导牵头 人 苏 州 昆 明 江 部 试点本 地网总经理 大客户 服务流 程* 网络资 源调配 滚动性 网络投 资 组织架 构 指标和验收方法进行验收, 检验试点实施的初步结果,并要求本地网提交试点实施的阶段性总 结报告 在试点实一责任 人 集团本 地网流程重 组领导小组 省公司 及集团专业 部门指导 集团公 司企业策划 公会议确定了实施的 组织保障,我们同时建议进一步明确了流程 实施责任人 总体领导 直接上 级指导 第 A B C D E F 33 YPTrainingBPR2000GB 今年初的集团总经理办施期内 组织架构首先按“人随事走”的原则调整,从而保证生产运作的 连贯性 试点期内,基本保持人 详细的实施计划 与日程安排 实施可能的困难 风险及可能的应对 措施 实施的影响及相 应的政策外 实施组织保障及 实施中应遵循的基 本原则 两地实施总体方 案及里程碑 实施效果及检验 方法0版已说明 21条作了进一步调整 细化 30条应在实施中进行 细化调整和决策 7条属项目范围以收集80条书面修改意见 ,并对每条意见进行了判 断(同意/不同意/有待决 策),其中 22条在1.员总数的零增长 在4月30日前各岗位明确用人标准,并先在内部进行调整 IT在现有基础上进行功能调 在第三阶段,我们对流程进行了细化调整并设计 了详细的实施计划 设计详细可操作的实施计 划 共周2 周1个月5个月时间 2月1 日 7月1 日 32 YPTrainingBPR2000GB 诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 第4阶段 内部达成共识 第五阶段 试点实施 5 周5 构框架方案 制订 切实可行的业 务和管理流程 实施计划 目的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研整,并提出应用需求,原则上本 地网不自己重建 在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变版 部分试点和 修正的业务管理流 程手册 对IT系统的 需求 本地网组织 结构 高层组织结 框架 团队讨 论分析 头脑风 暴会 专家访 谈 试点 业务流程和 管理流程手册1.0 一步推广 关键业务及管理 流程的计划 重新 设计操作性强 的业务和管理 流程并设计相 应的组织结构化 ,保证重组过程中全年发展任务的完成,做到改革生产两不误,异 常情况要随时报告上级公司 35 YP业 务流程和管理 流程的业绩改 善目标 团队 分析 为推 广实施进行 的培训 在试点本 地网进距 内部调查 、专家访谈、讨 论会 外部客户 访谈、座谈会 细分中 国电信主要客 户群 现有 了解中国 电信目前状况, 特别是业务流程 和管理流程,并 了解目前IT系统 和组织架构,寻 找差7 20 31 YPTrainingBPR2000GB 第三阶段实施规划主要工作内容及结果TrainingBPR2000GB 苏州BPR项目总体实施进程及里程碑 流 程实施 示意 13 3 4 5 6 7 10 11 14 15 计费和财务管理 实施的保障 18 19 16 1奖惩机制 对IT系统的要求 紧迫性 试点实施前解决 试点中解决 试点后逐步解决 1 2 8 9 12行决策 对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障 本地网组织架构 及定位 业绩考核体系与 激励IT战略,架构,标准及组织结构 对关键紧迫的IT需求如数字业务开通,制定集中式管理并对重要技术问题进主要里程碑 第一阶段 前端架构一 次调整 大客户服务 前端流程试行 第二阶段 后端架构一次调整年薪制 集团公司监督本地网薪酬分配的合理性 尽快实现全网成本核算及全面预算管理 尽快确定集团及省公司,上级部门调整相关联的KPI 集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 本地网总经理实行况下并给予一定的人员进出比例,逐步实行用人自主 根据本地网定位,在试点本地网实施新指标体系(KPI口及长期方案,县局的调整 建议调整干部聘任机制,特别是副总层次的聘任机制 在集团公司宏观控制总数的情 业绩考核机制试行 SLA签订及试行 大客户服务后端流 程试行 前端架构到位 第三阶段 职地网架构,包括数据业务进入前后端架构,重新定义计划的概念 ,其他职能部门的设置及与上级部门的短期接的步骤与时间,即计费集中入市或集中入省 明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限 认可建议的新本资计划及全面预算体系的接口问题 认可滚动性网络投资的定义,划分及权责定位及考核方法 确定计费集中过程能部门调整到位 后端架构到位 滚动性网络投资流 程试行 大客户及SLA 流程 IT固化 第四阶资源调配系统及其支撑体系 认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程 确定总盘子,解决与省公司现有投推行,包括整体启动推广,操作监督,考核机制,核算机制, 以及与数字出租流程及数据97的融合 跨本地网认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责 解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法 跨省电路开通流程的提出了一系列的接口要求 大客户获取 与保留 主要接口要求 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 段 县局结构开 始调整 市区编制调 整 主要流程IT 固化 实施效果检 验 6/30 6TrainingBPR2000GB 优化改进主要工作内容及结果--BPR项目 对集团、省公司含KPI 体系的财务支持 A E I M B F J N C G K O D H L P 30 YP5 1 2 3 4 5 6 7 8 计 费 流 程 1 本地网 内部接 口 与上级 部门接 口 * 程 网络 资源 流程 滚动性 网络投 资 与上级管理及支持部门接口 91011 12 13 141月30日 县局结构调整 滚动性网络投资流程试行 职能部门编制调 整 职能部门调整到位 后端架构一次调门及流 程接口 与上级业 务部门接 口 组织结构 业绩考 核与激 励机制 * IT的支持 大客 户流gBPR2000GB 优化改进主要工作内容及结果--流程接口 的总图 与本地网 内部其它 部T平台,连线呼叫中心 开发成本核算及财务管理功能,可能要跟财 务系统分开 29 YPTrainin整后端编制调整(市 区) 大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行* 前端架构一次 调整 前端编费和 财务管理 支持的流程 支持呼叫中心及调度中心 的IT系统 财务的IT系统 开发调度中心II查询 系统 建立HR跟财务接口 大客户获取 与保留 网络资源调配 滚动性网络投 资及效益评价 计入 数据 预算及考核所需的财务数 据(包括成本,收入结算) 在HR系统开发业绩考核模块,开发KP库 与财务的硬联接 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 建立自动计费记录上载程序,停止手工输制初步调整(市区) 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 2月1日2月28日3月31日4月30日 业绩考建立简单报表作投资计划用途,创建中央投 资规划数据库,集中上载报表用作跟进分析 客户档案数据库仓所需的 数据 支持投资规划和 计划的数据库 根据数据型,标准化数据格式,分阶段自动 化数据获取 数据库建立 支持SLA的基本成本 核算 尽快建立网络资源数据库 开发成本核算模块 ABC分类开通时间和错 误 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 组织工作流,有效跟踪工单进度 网络资源核机制试行 过渡 期 12月30日 推广 结 构调整 流 程 在 本 地 网 全 面 推 广 前绩考核体系 与激励奖惩机 制 针对主要问题主要建议第二阶段方向性建议 客户数据库的建立 减少000GB 优化改进主要工作内容及结果--BPR对本地网IT 系统的要求 本地网组织架 构 业组织架构 中 已设计一套 新指标体系及激 励机制 支持的流程 28 YPTrainingBPR2端架构调整 到位 SLA签订及试行 B 后端架构调整到位 36 YPTrainingBPR2000引入一套适合BPR要求的指 标体系,适用于准利润中心的定位 及前后端式的架构 已反映在新 设计的地网架构及运维 进一步推进县市一体化;业务 及维护部门直接向分公司汇报;县 局保留一定的监管责任 市场反应慢 本地网对县局营销管理及建设 维护缺乏力度 现考核指标不能支持新的业务 及管理流程、本费功能 已反映在新 设计的组织架构 中 所有流程 组织架构不扁平,管人管事分 开,责权利不一致,GB 苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定 的 苏州 鉴于现有组织架构已接近前后端模 组织架 构中 计费不集中(苏州)整合原计费中心与帐务室,增 加数据预处理,取消大客户部独立 的计计划部门将作重支持战略性 投资及针对滚动性投资的总盘、比 例控制、以及实施监控 已反映在 新设计的网络投资回报率的责 任无法有效地落实 将滚动性网络投资项目的决策 权放至建议新设立的网络中心 原网络公司 (网络中心);理清资源调度和利 用率的责任及指标落实 已反映在新 设计的组织架构 中 式、需要的调整不大,苏州实施方案以 流程的分步实施为主线,结合组织架构 的分步调整 相对较稳健风险指标(如响应时间及资源利 用率)无法合理地落实 将原运维职能及计划建设职能 (项目投资)合并,成立以加强行业的专业化管理( 结合区域管理) 已反映在新 设计的组织架构 中 网络资源调配的责任及 体局 的大客户界面,同时明确本地网与 上级部门的大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组 织方式较容易控制 每个流程紧跟每项组织架构调整, 能避免“换汤不换药”的现象出现 后到位的人员有不安定展状况第二阶段 大客户界面多(多头 对外) 对客户缺乏深入的了 解 合并原大客户部及多媒取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投 资及效益评价 计费和 财务管理 主要建议项目进GB 优化改进主要工作内容及结果--支持BPR的本地 网组织架构及考核、激励机制概述 大客户获组 织架构调整来实现参见后二页 已设计集中计费流程 27 YPTrainingBPR2000感,可能影 响日常工作 后实施的流程缺少磨合、调整的时 间空间 昆明 鉴于现有组织架构与目标架构与财务及业务 的接口不理想(苏 州) 计费功能集中化,并增加数据 预处理其他建议主要通过IT及行方法测 试 短期潜在节省本地网滚 动性投资10-20 计费数据与客 户资料分散,难以 共享 投资 管理方法(ABC方法) 已设计滚动性投资流程 手册1.0版,并在苏州、昆明 就实际项目个案进后端试点) 已设计了SLA机制 网络投资回 报率低,未能以 市场为导向 引入市场为驱动的滚动性差别较 大,而且主要领导在实施前发生了变动, 所以采取组织架构调整先行,较快地到位 ,然后再全面推行积极性,同时明确后端 (网络中心)的职责及权力 已设计了网络资源管理 和调度总体流程(参见大客 户,明确各流程 、部门接口 引进SLA机制,利用经济杠杆 ,调动市场部门对市场预测及引导 客户需求的行性 网络资源利 用率低,但在需 要用时调不动 设计资源管理和调度的总体流 程(“流程之流程”)7 已设计本地网及跨省电 路开通流程(后端),并在 苏州选择富士康作为试点指 出了新流程的技术可流程实施 组织架构较快地到位有利于排除后顾 之忧并可以集中精力处理关键难题架构 调整 流程可以手册 1.0版,并在苏州、昆明本地 网各选苏州紫兴纸业与云南 省工商银行进行试点 潜在收入增长3-供整体解决方案 针对联系前后端的主要流程 (电路开通和故障排除)设计闭环 流程 已设计大客户管理程不闭环 对大客户进行细分,深入了 解需求,并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划,主动地 提根据轻重缓急逐步在架构完 成后加以推进 管理人员可能的进一步调整是变数, 需要云南省公司与昆明市本项目进展状况及成效第二阶段 市场反应慢 ,对竞争反应不 敏感,有业务流 失 前后端脱节 ,流客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投 资及效益评价 计费和 财务管理 主要建议rainingBPR2000GB 优化改进主要工作内容及结果--业务及管理流程 重组概述 大成共识 第五阶段 试点实施 5 周5 周2 周1个月5个月时间 2月1 日 7月1 日 26 YPT地网投入更大 精力以化解风险,确保成功 组织架构的大调整,造成新老流程需 要磨合,可能会短期内影响的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 第4阶段 内部达和 修正的业务管理流 程手册 对IT系统的 需求 本地网组织 结构 高层组织结 构框架方案 目 论分析 头脑风 暴会 专家访 谈 试点 业务流程和 管理流程手册1.0 版 部分试点流程的业绩改 善目标 重新 设计操作性强 的业务和管理 流程并设计相 应的组织结构 框架 团队讨正常生产,搞 得不好有可能造成“换汤不换药” 特点 优点 挑战 两种实施方案是结合了两个本地网络实际专家访谈、讨 论会 外部客户 访谈、座谈会 细分中 国电信主要客 户群 现有业 务流程和管理 目前状况, 特别是业务流程 和管理流程,并 了解目前IT系统 和组织架构,寻 找差距 内部调查 、PTrainingBPR2000GB 第二阶段优化改进主要工作内容及结果 了解中国 电信情况而提出 开始的第一步是不同的,体现了不同的实施风格,根据轻重缓 急确定流程实施的先后顺序的做.计费及账务管理 5.业绩考核激励机制 6.预算管理 7.采购及供应管理 8 初步 25 Y购及供应管理 1.网络资源优化流程 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 4.滚动性网络投资及效益跟踪流程 4.计费及账务管理 5.业绩考核激励机制 6.预算管理 7.采 5.业绩考核 激励机制 6.计费及账务管理 1.网络资源优化流程 2.大客户获取与保留 3法是一致的 综合起来降低了整体的风险,也给本地网发挥创造性留出一定 余地 各地在具体实施上风格有效益跟踪流程 2.大客户获取与保留 3.网络资源优化流程 4.明确本地网组织架构及关键岗位职责账务管理 5.业绩考核激励机制 6.预算管理 7.采购及供应管理 昆明 1.滚动性网络投资及 苏州 1.网络资源优化流程 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 4.计费及ainingBPR2000GB 明确本地网组织架构的关键岗位职责 两地的工作重点类似所不同对今后全国推广提供了更丰富 的经验 37 YPTrainingBPR2000GB 从7滚动 性网络投 资 6.1 明确本地 网架构及 岗位 效 果 ( 改 进 潜 力 ) 24 YPTr行性 集中 采购 针对症结本项目解决的程 度 5.1 实行 预算 管理 5.5 成本费用 核算 优化理 3.1 网络资源优 化 1.6 集中计费 全面完善组织 架构与管控模 式* 其它举 措 ** 可月1日起,集团应组织对试点本地网进行阶 段性成果的验收总体效果与解决的问题概述 问题的症结(本) 考核 激励 机制 6.4 改善职工培 训和职业发 展 加强新产品开 发 4 2.3 1C 大客户 管举措 针对组 织架构的举 措 IT要求 小 一 般 大 很 大 5.2 6.5 /6.6 改善 及观念 针对各 业务子流程 的改进、重 组举措 针对计 划财务、人 力资源业绩 管理流程的 改进措 1. 外部体制 2. 组织架构 3. 业务流程 4. 管理流程 5. 信息系统 6. 人员技 能1. 外部体制障碍严重(如不对称管制 、工资总额限制,历史包袱重等) 2. 国企组织架构的通病不扁能也较迫切,与本地网流程再造有互动的影响 **基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 初步 所有举 在BPR项目工作中我们围绕短期影响大,可操作 性强的关键举措进行突破 *本项目范围以外,但可的 整体要求 初步 已完成阶 段性项目 项目进行 中 23 YPTrainingBPR2000GB管理流 程,如滚动性网络投资 及效益跟踪流程 设置业绩指标体系及 激励机制 提出对IT信息系统平且 缺乏责、权、利统一,清晰的业绩 责任中心 3. 业务流程没有整体性,常不闭环 ,不适应市场要求明确本地网定位,架 构模式及岗位职责 重组部分关键业务流 程, 如 大客户管理 重组部分关键平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展 的轨道 明确集团组织架构模 式与管理体制 吸引高素质的具备 关键技能的人才 完成整体上市及 体制的根本转变 主要营运指标到 达国际先进水 4. 管理流程不健全,管理机制尤其 是目标设置及考核分配机制落后 5. 管理信息系统分散孤立 6.,如战略 性投资流程 全面预算管理,全 面成本核算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建 立 ,建立有 效的公司管控模式 落实集团整体组织 架构与管理体制的完善 全面推进业务及管 理流程重组 的,真正具有国际 综合竞争力的大型 企业集团 1-12个月内12年内35年内 时间 首次上市且见效快 的举措 中期目标做好基 础工作,推动体制 的根本转变 长期目标能够体 现中国电信业实力 整体人员素质水平虽然不低,但是 缺乏市场营销等关键技能,中层的观 念尤其是效益观念也要改变 项目建面治标与治本相结合,计划并开 始一系列的变革 公司业绩 短期目标启动变 革找到突破口,实 行影响大户服务流程等 。。。。。。 22 YPTrainingBPR2000GB 中国电信开始全 药) 建立以客户群为导 向的利润中心,明确组 织职责 针对关键业务流程 进行流程重组,如大客 2. 组织架构不扁平且缺 乏责、权、利统一,缺 乏清晰的业绩责任中心 III.治理改善的主要方法(议的主要举措 组织架构 指标体系 大客户服务 网络资源调配 滚动性网络投资 计费与帐务 IT 项目预 。。。。。。 1.市场竞争意识与客户服 务观念落后于客户与竞争 的要求 II.问题可能的症结(本)户有业务流失 部门之间牵制扯皮 多,流程不畅 做好做坏做多做少 差别不大,人才流失 现象存在 司内部形成改革的 共识 I. 发现的主要问题表象(标 ) 市场响应速度,对 竞争反应不敏感,大 客计的阶段性成果 建立了责权较为清晰的扁平的组织架 构 人员结构开始优化 BPR预期对 症结的解决 日 7月1 日 21 YPTrainingBPR2000GB 通过“标、本、药”的分析在公资ABC管理方法收集分析数据 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的 几种方案 2月1了解子流程中的主要障碍,初步收集相应的指标 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 开始利用网络投两地做了8个大客户深访 分析6个模块中的子流程,整合后共63个 总结对照了国际及内部最佳做法 程度 建立了一套指标体系包含2002年苏 州、昆明的考核指标及奖励分配原则和办 法 加强前端 查 在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会 在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会 在苏州、昆明相关部门的经理及 相关人员,共80次235人 对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调成共识 第5阶段 试点实施 5 周5 周2 周1个月5个月时间 访谈集团、省及本地网的领导及本地网的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 第4阶段 内部达大客户售前营销实行一个窗 口对外 以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造 业的客户为例把流程走通 走通客 户访谈、座谈 会 细分中 国电信主要客 户群 现有业 务流程和管理 流程的业绩改 善目标 目 和管理流程,并 了解目前IT系统 和组织架构,寻 找差距 内部调 查、专家访谈 、讨论会 外部2000GB 第一阶段调研诊断主要工作内容及结果 了解中国 电信目前状况, 特别是业务流程程重 组 本地网考核指标体 系及激励奖惩机制 IT要求的概述 20 YPTrainingBPR了跨省专线电路调度流程,缩短 开通时间 SLA协议试行完成 制定了2002年固定资产投资计划,并诊断、重组及 再造 本地网管理体制与 定位 本地网的组织架构 ,包括与集团、省的 接口,以支持流为目 标的观念 同时结合并 促进5项集中管理 和5项机制创新的 推行 对关键业务与管理 流程的目的项目主要成果 通过流程重组提高 中国电信的核心竞 争力 树立以市场 为导向、客户为 中心、效益 在中期给予调整 昆明、苏州ABC分区完成并试行滚动 性投资流程达到预期的节省投资的目标 提升了 4.管理体制不够清楚,如 本地网定位不明确 5.统计数据信息透明度与 一致性差 主要问题流程重组的2.部门之间牵制扯皮多, 流程没有整体性 3.缺乏有效的考核与合理 的指标体系,且绩效与 激励不挂钩了流程重组BPR项目,根 本目的在于解决面临的几个关键问题 1.市场反应慢,对竞争反 应不敏感 实施初步成功的几点体会 19 YPTrainingBPR2000GB 去年10月中国电信启动计费的准确性,缩短了响应时 间 明确了本地网的IT系统发展需求 C 38 YPTrainingBP 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明 试点的过程和结果 结语本地网流程重组“扩大试点”的进程 ,及、降低成本、提高质量 18 YPTrainingBPR2000GB 内容 流程重组的一般概念司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展,这些小组有内在的动力去满足客户的要求,并不断地缩短 周期 供这项服务 再造前后,公司的管理体系截然不同。以前管理层次多,对员工的 监督十分严格;再造后,公R2000GB 具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和 检验方法 关键考核问题 是,这样的速度目前在本行业是最高的,公司预 期在今后一年之内,在一些选定的地点,将能在几分钟内为顾客提流程重组后的状况 再造后,对于大容量的线路安装,公司以前需要15天以上,现在 可以保证3天内装好YPTrainingBPR2000GB 电信行业的BPR案例美国RBOC (3/3) 业务否具备足够的行业 知识 大客户经理是否和大 客户花了适当的时间 是否有能力提供符合 客户需求00万美元降至600万 美元,更重要的是公司 将巩固老客户,并不断 吸引新客户 改革分3步走 17 接入服务 与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工 操作,并达到零周期的 目标。公司成本将从 88一轮公司的再 造应该是顾客的自我服 务,即顾客直接进入公 司的系统,获得所需的 服务 对客户而言,应的方式有实 质性的变化,也就是说 公司可以先为顾客服务 ,然后再去做开帐单之 类的事情 认为最后的解决方案 在试点大客户中,销 售额是否有所提高试点大 客户的收入增长对大客户总 收入的增长是客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系,从而为顾客提 供服务 使公司对顾客服务的要 求作出反员来代替专案小组 ,即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 的事情 信息技术使专案人员一 接到顾将服务周期降为几 天,甚至几小时,仅一个地方 就为公司节省100万美元 用新技术武装起来的专 案专一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、降低费用的同时,提高服 务质量 几个月后,否有一定的影 响 在试点大客户中,高 端产品(如整体解决方案与 增值业务)所带来的收入是 否提高 通过实践来检验这些想法并进 行修正 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统长途 电话公司,了解他们近期和长 远的要求 成立二个不同类型的再造小组 ,一个提出新的想法,另一个代替专 案小组 实现客户自 我服务 总经理带队,上门拜访ATT、 SPRINT和MCI三家主要的 大客户的市场响应时 间是否缩短,包括专线开通 时间,故障排除时间与方案 响应时间 大客户是2000GB 电信行业的BPR案例美国RBOC (2/3) 由专案小组为顾客 服务 专案专员多 久,它就失去了一些最有利可图的大客户 业务流程重组前的状况 16 YPTrainingBPR营企业,它 用不着关心流程会花多少时间 突然之间,竞争来临,新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过入服务定单并按入网络要花15天时间,如果客户 要求连接高速数据或图象通信,则需要30天,由于是垄断经否有不断发 展 内部摩擦是否减少 相应指标 大客户对以下评语的认同度 客户经理懂专业,了他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20和总利润的50 一般情况下,处理接考虑提供服务 的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户居民或 企业与/3) 1990年,该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不重点,解决关键 问题而不是面面俱到 9 YPTrainingBPR2000GB 明确目标及投入,保证生产与经营人员的参与 要点14 缜密的实施策略 要点510 有效的项目组织 循序渐进,逐步实施 以客户和业务需求为导向 BPR 实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住及管理 要点1115 主动的变革管理 要点1620 成功的要点 业务流程重组实施的要点 10 YPTrainingBPR2000GB 明确目标及投入,保证生产与经营人员的参与 B 如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素 因地制宜,量体裁衣设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革,一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓 投入最优秀 人员 要 点1 要 点2 要 点3 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参流 程组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 8 YPTrainingBPR2000G照点,保证 项目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”,他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程,他们也应是以后主要相关部门的负责 人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样 可以保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播 变革的思想 所有相关部素进行整合,并取得信息系统的充 分配合与支持 战 略 信 息 系 统 业 绩 评 估 业 务 门参 与 要 点4 11 YPTrainingBPR2000GB 缜密的实施策略 考虑使用“试点改进推广”方法要点 5 业务流程重组不可能一步到位,要通过“试点改进推广”的多次循TrainingBPR2000GB 在战略的基础上,对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元环,不 断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门/领域要点 6 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部 门 避免采用过分理想化的方案要点 7 过分理想化方案其实施难度往改进 6 YPTrainingBPR2000GB 综合多种信息并对流程再造形成共识 7 YP往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需 求和特点要求,因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法要点 8 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法,并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程要点 9 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实 施进程以实现实施效案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续果的最优化,并确保员工在本部门实施业务流程重组时 已具备了必要的知识和技能 集中精力,力求早期显现成果要点 10 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心,消除阻力, 同时获得进一步实实施后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方施所需的支持。抓住重点,解决突出问题为切入口,不要 面面俱到,分散精力 12 YPTrainingBPR2000GB 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革要点 11 变革管理是业务流程重BPR2000GB 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动调研与诊断重新设计方案组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人 们思考和行动的方式,因此应当作配套的组织变革 与其它企业/部门紧密协作要点 12 企业中往往同时存在多个项目,此外,实施业务流程重组项目往往需要外部 单地计算 机化 精兵简政的单一行 动 良好管理及优秀管 理人员的替代品 5 YPTraining力量的参与。因此,项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 密切跟踪项目进展要点 13 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是 保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备要点 14 基础数据的重要性和困难往往被估计不足,事实上,这极大的影响业务流程 重组的进展,因此及早 根据企业的策略方向 对所有的可用资源进行重 新规划 BPR不是 对单一的操作过程 进行改善或简进行这方面的准备 鼓励员工广泛参与要点 15 员工是业务流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统。实 践表明,1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 13 YPTraining方位地而非片面地 思考问题 全面的组织转换,这 种转换要求对组织的整个 基础结构进行多方位的优 化BPR2000GB 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者要点 16 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色,这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败BPR2000GB 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全应与其个人目标 直接挂钩 营造紧迫感要点 17 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一,它有助于提高员工 的关注和参与程度 充分激励项目成员要点 18 要使参与项目变得富有吸引力,使项目R 运用先进的管理技 术,消除了传统模式的 成本风险,最大限度地 保证质量 4 YPTraining成员相信参加项目可以为公司创造更 大价值,而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 与利益相关者持续沟通要点 19 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目 的支持或阻力,持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静要点 20 项目成员在项目实核心, 员工成为主 动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级, 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BP施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S 型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 14 YPTrainingBPR2000GB BPR的陷阱 低估转向流程导向客的业务流程 -Hammer Champy BPR 摒弃了职能导向, 以最大限度满足顾客需 求为 模式所需要的变革 BPR与组织的 主要目标分离 不会走就想跑 计较名称 以IT为先导,而不是作 为BPR的固化手段 期望过高 对新流程不做试 点就肓目推广 不着重于关键要解决的 问题,为BPR而化 为特征的现代企业经营环境。” 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾BPR 15 YPTrainingBPR2000GB 电信行业的BPR案例美国RBOC(1解我的 公司的行业需求 中国电信能够很快地提出合 适的解决方案 客户经理和客户接触的时间 适当 试点大客户(如昆明卷烟厂) 的销售额比去年同期的增长额 试点大客户收入占大客户总收 入的比例 而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变由高端产品(如整体解决方案 与增值业务)所带来的收入及占总收 入的比例 平均专线开通时间,故障排除 时间,方案响应时间 客户满意度 新发展(或新试点)的大客户 数量及其各自的客户发展计划 内部00GB 什么是业务流程重组BPR “对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从各部门反馈意见 衡量方法 大客户满意度调查问卷 随机访谈个别大客户(不预先 通知本地网) 财务数据 统计试点大客户中高端产品( 如整体解决方案与增值业务)的收 入比例,与去年同期比较(估计至 的成功 结果开展业务流程重组后将有哪些改善国际电信案例 3 YPTrainingBPR206月30日变化会很有限,但仍值得 监控) 集团客户部与网络中心测量统 计,与去年同期比较 大客户满意度调查问卷 随机“秘密购物”法调研(不预 先通知本地网) 要求本地网届时提供其新发展 的大客重组的概念 定义什么是业务流程重组 方法业务流程重组的一般过程 关键如何获得流程重组项目户及每一个大客户的客户发 展计划 问卷调查 举例 39 YPTrainingBPR2000GB 第四及第五阶段实施阶段主要工作内容及结果 了解中国 电信目前状况, 特别是业务流程 和管理流程,并 了解目前IT系统 和组织架构,寻 找差距 内部调查 、专家访谈、讨 论会 外部客户 访点”的进程 ,及实施初步成功的几点体会 2 YPTrainingBPR2000GB 业务流程谈、座谈会 细分中 国电信主要客 户群 现有业 务流程和管理 流程的业绩改 善目标 团队 分析 为推 广实施进行 的培训 在试点 本地网进一步 推广关键业务 及管理流程的 计划 重新 设计程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明 试点的过程和结果 结语本地网流程重组“扩大试操作性强 的业务和管理 流程并设计相 应的组织结构 框架 团队讨 论分析 头脑风 暴会 专家访 谈 试点 业务流程 和管理流程手册 1.0版 部分试点 和修正的业务管理 流程手册 对业务流程重组的概念、过程 及体会 培训资料 YPTrainingBPR2000GB 内容 流IT系统的 需求 本地网组 织结构 高层组织 结构框架方案 制订 切实可行的业 务和管理流程 实施计划 目的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实
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